S.V. Čiče 7, HR-51000 Rijeka
T +385 (0)51 323 448, F 323 447
vanguard@vanguard-savjetovanje.hr

Besplatni sadržaji

Video sadržaji

Video klipovi Za one koji žele saznati kako je nastala Vanguard metoda i...

Tekstovi

Ovdje pronađite tekstove i članke drugih koje smo za Vas preveli i uredili. Oni će Vam pomoći da bolje razumijete Sistemsko razmišljanje i od kuda ono dolazi. 

Bez zadovoljstva u Toyoti


Bez zadovoljstva u Toyoti

Što pokreće Toyotu? Pretpostavka o nesavršenosti i tipično američko odbijanje da je prihvate.

Fastcompany Magazine, prosinac 2006., Charles Fishman
http://www.fastcompany.com/magazine/111/open_no-satisfaction.html
(Prijevod Alen Marot, veljača 2007.)

Pdf

Duboko unutar Toyotine tvornice u Georgetownu, Kentucky, nalazi se lakirnica u koju stižu gole šasije automobila kako bi dobile slojeve podloge i boje prije nego se vrate na montažnu traku gdje će im se ugraditi unutrašnjost i motori. Svaki dan 2,000 Camrya, Avalona i Solarisa klizi kako bi ih se obojalo u jednu od desetak boja pomoću pažljivo programiranih robota.

Lakirnica u Georgetownu je ogromna i pretrpana, ali na dva mjesta postoje prostrani dijelovi slobodnog betonskog poda, svaki veličine košarkaškog igrališta. Priča o tome kako su ti prostori raščišćeni – kako su tone opreme rastavljene i maknute – priča je o tome kako je Toyota preoblikovala tržište automobila u Americi.

Radi se o priči o Toyotinom geniju: nezadrživoj kompetitivnosti koja bi se činila ne-američkom kada je ne bi ostvarivali svi ti Amerikanci. Toyotina kompetitivnost je tiha, unutarnja, samokritična. Bazirana je na institucionalnoj opsjednutosti unapređivanjem koju Toyota uspijeva usaditi u svakog radnika, uz trajan izostanak samozadovoljstva zbog bilo čega što je postignuto jučer.

Rezultat je zaprepaštujuć kontrast prema ostatku automobilskog biznisa. U vrijeme kada se Velika Trojka (Ford, GM, Chrysler, op.prev.) muči, Toyota cvjeta. Samo ove godine, Ford i GM otpustili su 46 tisuća sjevernoameričkih radnika. Zajednički, najavili su zatvaranje 26 sjevernoameričkih tvornica tijekom sljedećih pet godina. Toyota nikad nije zatvorila američku tvornicu već će otvoriti novu u Texasu ove jeseni i još jednu u Ontariu 2008. Proizvođači iz Detroita nisu nadmašeni uvozom: 60% automobila koje Toyota prodaje u Sjevernoj Americi tamo su i proizvedeni.

Toyota nema „korporativne grčeve“ i nikad ih nije imala. Restrukturira se pomalo u svakoj smjeni. O tome se radi i kod praznog prostora u lakirnici.

Chad Buckner pomogao je u raščišćavanju prostora. Buckner, star 35 godina, ima lagani južnjački naglasak i zrači željom da pomogne. Rukovoditelj je u lakirnici kamo je stigao ravno s fakulteta prije 13 godina. Čitavu je svoju karijeru proveo u Toyoti.

Još 2004. trebalo je 10 sati da se oboja šasija automobila. Roboti su tada kao i sada radili većinu posla, ali su boju dobivali iz velikih spremnika putem dugačkih cijevi. „Ako smo bojali automobil u crvenu boju, prije nego smo mogli sljedeći obojati u bijelu boju, morali smo stati, isprati crvenu iz cijevi i aplikatora i napuniti sljedeću boju“ pripovjeda Buckner. Tvornica u Georgetownu je doslovno bacala 30% skupe boje čisteći opremu i cijevi pri promjeni boje.

Sada, svaki robot za bojanje, osam njih po automobilu, odabire cilindar s bojom veličine velike boce za vodu. Rotirajući disk na kraju robotske ruke izbacuje maglicu završne boje. Kada je auto obojan (potrebno je tek nekoliko sekundi) patrone s bojom se odlažu i svaki robot odabire novu, svježe napunjenu patronu.

Nema cijevi koje treba ispirati. Nema čišćenja između dva automobila. Sva je boja u patronama koje se pune automatski iz rezervara. Automobile ne treba grupirati po bojama – sistem koji je štedio boju, ali je dovodio do stalnih zastoja. Automobili sada provode 8 sati na bojanju, umjesto 10. U lakirnici je u svakom trenutku 25% manje automobila nego što je znalo biti. Neiskorištena boja? Praktički nula. Za ono što je nekad trebalo 400 litara sada treba 300.

Koristi se gomilaju. Ne samo da Georgetown koristi manje boje, već se kupuje i manje sredstava za čišćenje i drastično su smanjeni troškovi odlaganja za oboje. Zajedno s novim programom koji je postigao da roboti bojaju brže, Bucknerova je grupa povećala efikasnost svojih komora za bojanje veličine autopraonice sa 33 automobila na 50.

„Istu količinu odradimo s dvije komore za koju su nam prije trebale tri.“ kaže Bukner. „Tako da smo zatvorili jednu od njih.“ Ako želite smanjiti račun za struju, pokušajte isključiti pećnicu koja može primiti 25 automobila. Radnici su rastavili Komoru za završno bojanje C ostavivši slobodan prostor na raspolaganju za neki budući zadatak.

I što Buckner i njegova ekipa čine s takvim trijumfalnim unapređenjem? Umjesto odgovora vodi nas do drugog slobodnog prostora gdje su nekad bili smješteni roboti za varenje. I oni su konsolidirani. Buckner pokazuje na drugu ćeliju za podlogu na čijem eliminiranju sada rade inžinjeri.

Zaista, zatvaranje Komore za završno bojanje C oslobodilo je mnoštvo inžinjera za održavanje koji su se posvetili ubrzavanju sljedećeg kruga promjena. Uspjeh na taj način postaje osnova za daljnje unapređenje. Do kraja godine, Buckner i njegov tim se nadaju da će srezati gotovo na pola količinu prostora koji lakirnica treba – i još uvijek bojati 2,000 auta na dan.

Čak i kod kuće, stalno unapređenje je pravilo: „Kada kosim travu, isprobavam različite smjerove da vidim mogu li to učiniti brže.“
Howard Artrip, voditelj montaže

Za Bucknera unapređenja u lakirnici nisu „projekti“ ili „inicijative“. Oni jesu posao, njegov posao, svaki dan, svaki tjedan. To je jedna od suptilnih, ali značajnih osobina Toyotine tvornice. Voditelji i rukovoditelji nisu „šefovi“ niti u jednom tradicionalnom američkom načinu. Njihov je posao pronaći načine kako bolje raditi posao: efikasnije, još efikasnije.

„Svi smo nevjerojatno ponosni na to što smo postigli“, pomalo zbunjen što bi njegov stav mogao biti smatran neuobičajenim. „Ali ne stajete. Ne stajete. Nema razloga da bi bili zadovoljni.“

 

Proces procesa

Ono što je tako zaprepaštujuće vezano za Toyotinu tvornicu u Georgetownu je što ona samo nalikuje na tvornicu automobila. Zapravo se radi o velikom mozgu – nekoj vrsti laboratorija - usmjerenog na samo jednu misiju: ne kako raditi automobile, nego kako bolje raditi automobile. Automobili koje proizvode – jedan svakih 27 sekundi –na neki su način nusproizvod veće misije. Bolji automobili, svakako, ali zapravo bolji načini za proizvodnju automobila. Ne radi se samo o proizvodu, radi se o procesu.

Proces je zapravo vrhunac – toliko važan da „Toyota ima i proces podučavanja o tome kako unapređivati procese“, kaže Steven J. Spear, predavač na MIT-u koji je preko deset godina proučavao Toyotu. Posao se zapravo sastoji od tri dijela: proizvodnja automobila, bolja proizvodnja automobila i podučavanje svih kako raditi automobile bolje. Na svojoj vodećoj poziciji, Toyota dodaje još jednu razinu: stalno pokušava unaprijediti proces kojim unapređuje sve ostale procese.

Postoji izvjesna Zen – senzibilitet u tome, ali i odlučno kapitalistička, tvrdoglavo kompetitivna strana. Ako vaša tvornica samo proizvodi automobile, jednom dnevno sirena zasvira i kraj je radnog vremena i nema više automobila koje treba proizvesti taj dan. Ako vaša tvornica proizvodi nov način da se proizvedu automobili, sirena nikad ne svira, nikad niste gotovi.

Bez fanfara, Toyota se suprotstavlja uobičajenoj «mudrosti» o američkoj proizvodnji. Toyota ne outsourca, oni stvaraju poslove u Americi. Nema problema s proizvodnjom složenih proizvoda ovdje – otvara tvornice brzo koliko to njezini sustavi i standardi kvalitete dozvoljavaju. Nudi dobre plaće i dobro zdravstveno osiguranje (da izbjegne sindikalizaciju) i prodaje proizvode koje njezini američki radnici stvaraju Amerikancima, profitabilnije i jeftinije od američkih konkurenata.

Zato, ostavite po strani sve što mislite da znate o trenutnom stanju u automobilskoj industriji u SAD-u danas. Naravno, Toyota uživa neke strukturalne pogodnosti u smislu nižih troškova zdravstvenog i mirovinskog osiguranja. Ali pravi razlog zašto cvjeta je zbog ljudi kao što je Chad Buckner koji kažu: „Nema razloga da se bude zadovoljan“. Ne radi se o načinu kako Toyota proizvodi automobile, radi se o načinu kako Toyota razmišlja o proizvodnji automobila.

To je razmišljanje daleko od novog: lean proizvodnja i stalno unapređenje su tu više od četvrt stoljeća. Ali neprestano, gotovo nesvjesno ponavljanje tih izraza zaklanja pravu snagu iza tih ideja. Stalno unapređenje je tektonsko. Stalnim propitivanjem načina kako radite stvari, stalnim ugađanjem, ne nadmašujete konkurenciju u sljedećem kvartalu. Nadmašujete ih u sljedećem desetljeću.
Toyota je, naravno, daleko od nepogrešive. U protekle dvije godine, pritužbe zbog kvalitete narasle su drastično – dokaz o pritisku koji brzi rast čini i na najbolje sustave. Ti su problemi s kvalitetom zaokupili pažnju višeg managementa Toyote. Na širem terenu, kada vam strategija nije proizvoditi automobile već proizvoditi automobile bolje, stvarate stalnu konkurentsku prednost. Do trenutka kada nadmašite svoje konkurente, oni nisu samo malo iza vas, ne treba im samo reorganizacija ili agresivnija prodaja da povrate vodstvo. Oni su desetljeće iza vas. Samo što to ne shvaćaju.

 

Priča o vrećicama

Toyotina tvornica u Georgetownu smještena je na komadu zelenog zemljišta ravnom poput stola. Tvornica sama po sebi ispunjava vidokrug, bez obzira s koje joj strane priđete. U njoj ima prostora za igranje stotinu nogometnih utakmica, s prostorom za navijače. Kroz nju teče mreža vrlo prometnih ulica, s trakama u svim smjerovima.

Automobili su najsloženiji predmeti koje većina ljudi koristi rutinski. Promatranje proizvodnje automobila je odmicanje zavjese i otkrivanje čiste ljudske domišljatosti. U Georgetownu ta domišljatost često izvire na neočekivanim mjestima i na neočekivano jednostavne načine.

Howard Artrip, 45 godišnjak, stoji na montažnoj traci uz košaru s plastičnim paketima u kojima se nalaze štitnici za sunce i sigurnosni pojasevi. Odmah ispred Artripa i košare s paketima prolazi linija Camrya i Avalona, svježe obojanih, ali šupljih – bez motora, kokpita, bez sjedala.

Artrip, manager u odjelu montaže, priča priču o tome kako su paketi – obične najlonske vrećice – riješile problem s donošenjem odluka. „Nekad je ovdje bilo osam košara s djelovima.“ kaže. Košare su zakrčivale radne stanice kako bi radnici imali lak pristup svim mogućim dijelovima. Operater bi uočio auto koji stiže niz traku, došao do košare i, kaže Artrip, „pokupio prave dijelove i odjurio do auta“. On ili ona bi ušao auto koji se je polako približavao, pričvrstio pojaseve i štitnike na mjesto, iskoračio na pod i ponovio to isto. Sve u 55 sekundi, vrijeme koliko bez iznimke treba automobilu da prođe svaku radnu stanicu.

Problem je bio u tome što postoji 12 mogućih kombinacija štitnika za sunce i devet varijacija pojaseva. Prema tome, samo odlučivanje o tome koje dijelove pokupiti predstavlja posao za sebe. U svakoj smjeni, 500 automobila prolazi kraj košara, svaki od njih treba četiri različita dijela. To je 2,000 mogućnosti da napravite grešku. Čak i sa 99%-tnom točnošću, pet automobila po smjeni dobilo bi pogrešne štitnike ili pojaseve. Posao – ugradnja dijelova – postao je zakrčen besmislenim donošenjem odluka.

Zato je tim radnika u montaži napravio pravu odluku. Neka radnik ne bira dijelove, neka se usmjeri na njihovo ugrađivanje. Ideja se čini očitom kada se gleda unazad: isporuči kit unaprijed sortiranih štitnika i pojaseva – jedan kit po automobilu, koji će svaki sadržavati točno prave dijelove. Tim je primijenio najjednostavniju tehnologiju koja postoji, plave vreće iz samoposluge. „Otišli smo samo u obližnji supermarket i kupili ih“ kaže Artrip. Sada, radnik na liniji ne mora donositi nikakve odluke. Samo uhvati ručku plave vrećice i uđe u auto.

Medijska izvješća obično govore o tome kako tipična Toyotina traka za montažu u SAD-u učini tisuće promjena u načinu rada tijekom samo jedne godine. Ta brojka nije samo velika, ona je zaprepaščujuća, da vam se zavrti u glavi! Koliko ste vi promijenili svoj način rada u posljednjih deset godina? Radnici na Toyotinim proizvodnim trakama mijenjaju način rada desecima puta tijekom godine.

U slučaju plavih vrećica promjena je proizašla iz rutinske analize desetaka poslova na montažnoj traci u Georgetownu. Kada se je počelo raditi na pojednostavljivanju prije tri godine, Artripov je tim pronašao 44 posla na kojima su montažeri morali donijeti jednu ili dvije odluke dok su instalirali dijelove. Pronašli su 23 radne stanice koje su zahtijevale između 7 i 11 odluka.

Svaki posao koji zahtjeva između 7 i 11 odluka u 55 sekundi stvarati će probleme. Tako su deseci poslova pretrpjeli male promjene – dohvati plavu vrećicu umjesto biranja pojedinačnih dijelova. Sada, 85 linijskih poslova zahtijeva samo 1 ili 2 odluke. Nijedan posao ne zahtijeva 7 ili više odluka. Posao je lakši, rezultati su bolji.

Ovo je upravo vrsta posla na kojoj je Artrip proveo pola svoje karijere u Toyoti: traženje načina da se liniju za montažu učini bržom, jednostavnijom, sigurnijom – načina kako bi se posao lakše mogao obavljati savršeno. Trajno unapređivanje nije samo dodatak svakodnevnom poslu, to nije neki dodatni posao kojeg Artrip treba raditi povrh svojih svakodnevnih odgovoronosti, niti je on tip koji se padobranom spusti u proizvodnu liniju iz neke inžinjerske zgrade. To je ono o čemu on razmišlja kada dolazi u tvornicu svaki dan. To nije iscrpljujuće, to je ushićujuće.

Artrip je u Georgetownu 19 godina. Način kako radi svoj posao je toliko izazovan da je postao dijelom njegovog privatnog života. „Kada kosim travu, isprobavam različite smjerove da vidim mogu li kositi brže“, kaže. Analizirao je svoje jutarnje navike. „Ponavljam isti standardiziran posao svako jutro. Moram stići ovdje u 6 i znam da mi treba 19 minuta, uključujući hodanje do tvornice. Smiješi se „Maksimizirao sam svoje vrijeme za spavanje“.

 

Prvo problemi

James Wiseman sjeća se trenutka kada je shvatio da Toyota nije tek još jedno radno mjesto nego drugačiji način razmišljanja o poslu. Prije nego li se je priključio kompaniji radio je kao upravitelj tvornice, prvo za proizvođača kupaćih kostima, zatim za proizvođača čeličnih cijevi. Pridružio se je tada novoj Toyotinoj tvornici u Georgetownu u listopadu 1989. kao manager odnosa s zajednicom. Danas je potpredsjednik korporativnih poslova za kompletnu proizvodnju u Sjevernoj Americi.

U tvornici kupaćih kostima i u tvornici čeličnih cijevi „uvijek je bilo mnogo traženja srebrnih metaka, traženja velikih, dramatičnih unapređenja. I imao sam stav da kad nešto postigneš, to si postigao. Uživao si u tome.“ Tada je bio uronjen u američku poslovnu kulturu u kojoj se u problemi u situacijama poput sastanaka odbijaju priznati ili se izbjegava raspravljati o njima.

U njegovim ranim danima, Georgetown je vodio Fujio Cho, sada predsjednik svjetske Toyote. Svakog petka bio je sastanak višeg rukovodstva. „Počeo sam odlaziti na te sastanke i izvještavati o nekin svojim manjim uspjesima“ kaže Wiseman. „Jednog petka podnio sam izvještaj o jednoj aktivnosti koju smo izvršavali“ – planiranje priopćenja o proširenju tvornice – „i govorio sam vrlo pozitivno o tome, pomalo sam se hvalio. Nakon dvije ili tri minute sam sjeo. G. Cho me je pogledao. Vidio sam da je zbunjen. Rekao je „Wiseman-san. Mi svi znamo da ste vi dobar manager, inače Vas ne bi zaposlili. Ali, molim Vas, pričajte nam o svojim problemima kako bismo svi zajedno mogli raditi na njima.“

Wiseman kaže da je to bilo poput udara groma. „Čak i s projektima koji su bili općenito uspješni pitali bismo se „Što nije išlo dobro i kako bismo to mogli popraviti?“ U Toyoti, kaže Wiseman, „Shvatio sam što misle kada čujem izraz Prvo problemi! “
To je još jedan kliše koji je vrlo moćan ako ga uzmete ozbiljno: Ne možete riješiti svoje probleme ako ih ne priznate. U Toyoti postoji pretpostavka o nesavršenosti. Savršenstvo je odličan cilj, ali unapređenje je realističnije, humanije. Ne 15% unapređenja do kraja kvartala, 1% unapređenja do kraja mjeseca.

Izazov je, naravno, učiniti retoriku realnom, učiniti pretpostavku o nesavršenosti inegralnim dijelom razmišljanja ljudi i njihovog rada. Pete Gritton zna bolje od drugih kako se to događa, on i njegovi ljudi zaposlili su sve stanovnike Kentuckya koji rade u Toyoti Georgetown. On je potpredsjednik za ljudske resurse i administraciju u Georgetownu i predsjednik HR-a Toyotine proizvodnje u Sjevernoj Americi.

„Želimo da ljudi budu rješavači problema,“ kaže Gritton. „Jer svaki put kada postoji problem, ne šaljemo tamo nekog tipa u bijeloj košulji s tekom.“ Novozaposleni (10% kandidata prolazi kroz selekcijski postupak koji uključuje vježbu izgradnje tima) uronjeni su u Toyotin proces za unapređivanje procesa. Postoje dnevni sastanci radnih grupa, program pisanih prijedloga i timovi za dugoročnije rješavanje problema. Ali sve je utemeljeno na dvije čvrste realnosti.

Prva je, naravno, da „moramo proizvesti 2,000 automobila dnevno. Ne možemo glasati o tome kako napraviti svakog od njih“, kaže Gritton. „Ne možemo stati svaku minutu i mijenjati proces.“ I zatim tu je i najosnovnije pravilo, razlog zašto „stalno unapređenje“ nije pitanje karaktera ili nacionalne kulture ili snage volje, već dio trake za montažu. „Pravilo je ovdje da unapređivanje nečega počinje tek nakon što smo razumjeli standard – razumjeli kako to radimo sada.“ Gritton kaže „Ako ne razumiješ ono što pokušavaš unaprijediti, kako znaš je li taj prijedlog unapređenje?“

Nitko u Toyoti Georgetown ne može govoriti o svom poslu bez da govori kako se je upravo promijenio ili kako će se promijeniti. Chris Gentry, nadglednik montaže instrumentne ploče pokazuje kako će njegovo područje biti redizajnirano. Postavljeno je ove godine za Camry iz 2007. – ali nakon što rade s njom gotovo godinu dana, radnici vide neefikasnosti. Nešto od posla biti će vraćeno u dio gdje se sklopovi slažu, nešto od prijenosa dijelova može biti prebačeno na sedam novo napravljenih transportnih robota. Dva će radna mjesta biti ukinuta i radnici premješteni drugdje, 18 sekundi može se skinuti sa procesa montaže.

„Pripremamo ga za promjenu modela,“ kaže Gentry. „Sada ćemo ga srediti. Standardizirali smo ga, sada ga unapređujemo.“ Ne radi se o instrumentnoj ploči, radi se o načinu kako radite instrumentnu ploču.

U modelu Camrya za 2007. biti će promjena koju vozači neće primijetiti. Njegov nosač hladnjaka – komad čelika koji ide preko donjeg prednjeg dijela prostora za motor – nije ugrađen kada se šasija sklapa. Nekad je bio, ali je blokirao pristup prostoru za motor. Radnici su se morali istezati i naginjati kako bi ugradili elektroniku i komponente. Kada se nosač ne ugrađuje do pred sam kraj montaže, radnici jednostavno zakorače u prostor za motor i mogu biti blizu onome što rade. Ta je ideja potekla iz tvornice u Georgetownu do Toyotinog tima za dizajn i tada u tvornice za montažu Camrya diljem svijeta.
Kada vidite kako je unapređivanje posla utkano u sâm posao, svako pojedinačno unapređenje čini se manje zanimljvo. Zanimljivo je usporediti kako razmišljaju o poslu u Georgetownu u odnosu na razmišljanje bilo gdje drugdje. Kako to da redovi na kasi supermarketa uvijek ostaju jednako dugi? Kako to da se služba za korisnike važeg mobilnog operatera ne unapređuje godinu za godinom? Kako to da moj PC postaje sve teži za korištenje sa svakim updateom softvera? Kako to da ne znam koliko mi minuta treba od mog praga do ureda kako bih maskimizirao vijeme za spavanje?

Kao da ljudi u Toyoti gledaju svijet kroz specijalne četvorodimenzionalne naočale dok smo mi ostali zapeli na dvije dimenzije.

 

I na kraju, nema kraja

Mnoge su kompanije pokušale naučiti metode koje je Toyota razvila u rutine, znanost, način razmišljanja. Samo neke od njih su General Motors, Ford i Chrysler. Više od 20 godina Toyota i GM zajedno upravljaju tvornicom u Kaliforniji (NUMMI projekt) što je dozvolilo GM-u da izbliza proučava Toyotine metode.

I Velika Trojka postala je sve bolja u proizvodnji automobila: u prošlom desetljeću GM i Chriysler su za trećinu smanjili vrijeme koje im treba za montažu automobila. Ali svi oni još prate Toyotu. Nitko ne zna to bolje od GM-a. „Napravili smo velik napredak“ kaže Dan Flores, glasnogovornik GM-ovih sjevernoameričkih poduzeća, mnogo od toga učeći direktno od Toyote. „Transformiranje kompanije veličine GM-a je zastrašujuć zadatak. Kultura tvornica ne mijenja se preko noći. Ali došlo je do kulturalne promjene u poduzeću i ta se promjena nastavlja.“

Bez fanfara, Toyota niječe, ili poražava, uobičajenu mudrost o trenutnom stanju u američkoj ekonomiji.
Tipično je, ipak, da je Velika trojka preuzela tipično američki pristup ideji unapređenja. On je epizodski, usmjeren prema cilju, nešto posebno – blijeda kopija pristupa u Georgetownu. „Ako odete u Veliku trojku, naći ćete projekte za unapređenje baš kao i u Georgetownu“ kaže Jeffrey Liker, profesor inžinjerstva na University of Michigan i autor knjige The Toyota Way (Toyotin način), klasičnog istraživanja Toyotinih metoda. „Ali će oni biti predvođeni nekakvom inžinjerskom grupom, ili Six-sigma crnim pojasevima ili nekom vrstom gurua lean proizvodnje.“

„Čak će možda i obavljati dobar posao kao u Georgetownu. Ali u čemu je stvar. Oni će to pretvoriti u Power Point. Predstavit će to na svakom mjestu po cijeloj kompaniji. Reći će „Pogledajte što smo napravili!“ U godinu dana to se događa nekoliko puta u čitavoj tvornici Velike trojke. I to će privući sav mogući publicitet u kompaniji.“

„Toyota, kaže Liker, čini to u svakom odjelu, baš svaki dan. Oni to rade sami, bez crnih pojaseva, i čine to redovito, ne samo jednom.“

Tako da možete kupiti knjige, unajmiti konzultante, implementirati program, možete propovjedati transformaciju poslovanja i možete na kraju ostati bez energije, izgubiti entuzijazam, biti zbunjeni zašto program nije uspio dobiti zamah i transformirati vaš posao, pa staviti debele registratore na police sobe za sastanke i vratiti se poslu kao i do tada.

Ono što se događa svaki dan u Georgetownu i svuda u Toyoti je moguće podučiti i naučiti. Ali to nije set ciljeva, jer ciljevi znače da postoji završna linija, a završetak ne postoji. Ne radi se o nečemu što možete primijeniti, jer se ne radi o ček-listi unapređenja. Radi se o načinu na koji gledate na svijet. Jednostavno ne možete izgubiti interes za to, pokleknuti i odustati, jednako kao što ne možete izgubiti interes za vlastitu budućnost.

„Za ljude koji se priključuju Toyoti iz drugih kompanija radi se o velikoj promjeni“ kaže John Shook, predavač na University of Michigan, bivši zaposlenik Toyotine tvornice i široko priznat konzultant za upotrebu Toyotinih ideja u drugim kompanijama. „Neko vrijeme kao da ne shvaćaju“ Oni čine ono što svi američki manageri čine – pokušavaju ostvariti svoje ciljeve. „Oni idu naprijed, oni unapređuju i traže plato. Dok god tražite plato, čini se kao stalna borba. Teško je. Ako tražite plato, biti ćete frustrirani. Nema „rješenja.““

Čak i kad radite u Toyoti, potreban vam je taj moment Zena.

„Jednom kad shvatite da se radi o samom procesu – da ne tražite plato – možete se opustiti. Raditi posao i raditi posao bolje postaju jedna te ista stvar.“ Shook kaže „To znači doći na posao“.

Podaci iz 2006.
• porast prodaje Toyote u odnosu na period pred tri godine: 34%
• profit po automobilu: 1,587$
• udio automobila koji se prodaju u SAD-u koji tamo proizvede: 60%

Najave događanja

Besplatna prezentacija: Optimizacija vs. rezanje troškova, HGK ŽK Rijeka, 12.11.2013. Besplatna prezentacija: Optimizacija vs. rezanje troškova, HGK ŽK Rijeka, 12.11.2013.

Odsjek Centra za razvoj ljudskih potencijala HGK - Županijske komore Rijeka i tvrtka Vanguard savjetovanje d.o.o. iz Rijeke pozivaju Vas na besplatnu prezentaciju: "Optimizacija vs rezanje troškova“
 u utorak, 12. studenog 2013. god. s početkom u 11:00 sati u HGK - Županijskoj komori Rijeka, Bulevar oslobođenja 23, Rijeka (velika dvorana u prizemlju)

Besplatna prezentacija: Tko su naši  kupci i jesmo li sigurni što im treba, HGK ŽK Rijeka, 17.10.2013. Besplatna prezentacija: Tko su naši kupci i jesmo li sigurni što im treba, HGK ŽK Rijeka, 17.10.2013.

Odsjek Centra za razvoj ljudskih potencijala HGK - Županijske komore Rijeka i tvrtka Vanguard savjetovanje d.o.o. iz Rijeke pozivaju Vas na besplatnu prezentaciju:
"Tko su naši  kupci i jesmo li sigurni što im treba?", koje će se održati u četvrtak, 17. listopada s početkom u 11 sati u HGK ŽK Rijeka

Novosti

Održano predavanje Održano predavanje "Motivacija za rad i kako je uništiti motivacijskim programima"

Savjetnici Vanguarda imali su čast održati predavanje na temu Motivacije i motivacijskih planova na sastanku Sekcije za organizacijsku psihologiju Hrvatskog psihološkog društva.Predložena je teza kako je na motivaciju radnika moguće samo posredno utjecati promjenom pristupa radu i vođenju. Na kraju predavanja povela se rasprava o tome kako pomoći menadžerima da se od mrkve i batine pomaknu prema modernijem razumijevanju motivacije za rad kao rezultatu sustava, a ne izdvojenoj pojavi na koju se može izdvojeno djelovati. 

Radionica: Saznajte što je stvarno bitno Vašim korisnicima, Rijeka HGK ŽK Rijeka 31.3.2011. Radionica: Saznajte što je stvarno bitno Vašim korisnicima, Rijeka HGK ŽK Rijeka 31.3.2011.

Znanje o tome što je bitno korisnicima i znanje kako oblikovati organizaciju koja će to uspješno isporučivati uz minimalne troškove uvjet su opstanka i rasta poslovanja.

Da bismo saznali što je bitno korisnicima i na osnovu čega odlučuju gdje i od koga kupovati ili nabavljati potrebno nam je znanje i vještina. Uz to, potrebno je veliko umijeće da se posao organizira na način da se to uspješno i dosljedno isporučuje uz sve niže i niže troškove. To je ostvarivo uključivanjem svih zaposlenika i bitnim promjenama nekih od navika upravljanja koje postoje u većini poduzeća.


Upit

Trebate pomoć ili dodatne informacije

Newsletter

Budite u toku i prijavite se na naš newsletter